PMS

Intuition ou réflexion ? Seul ou collectivement ? Avec ou sans l'aide de l'intelligence artificielle ? Comment prenons-nous des décisions dans un monde de plus en plus VUCA. Le Club des managers que j'anime ce vendredi 21 octobre vous permettra de découvrir et expérimenter plusieurs approches. Au plaisir de vous y retrouver pour partager nos expériences dans un esprit convivial et ludique ! 

Club des Managers "Prendre des décisions" le 21-10-2022 au CESI Aix

Philippe Morin (au centre) lors d’une animation avec des stagiaires en Master 2 GRH (Photographe : Ophélie CHARAUX)

Concilier l’éthique de l’entreprise et l’efficacité sur le terrain

Par Philippe Morin - 28-04-2020

Philippe Morin est consultant-formateur en Gestion des ressources humaines (GRH), audit et management stratégique. Titulaire d’un DESS en GRH (IAE d’Aix) et membre actif de l’association de psychosociologie ADRAP, il contribue à la recherche-action sur les approches participatives au travail. Philippe a exercé comme cadre RH pendant plus de 15 années au sein de groupes internationaux, entre autres STMicroelectronics et Ortec. Ayant fondé le cabinet PMS en 2010, il intervient en français et en anglais auprès d’entreprises et d’organismes de formation, l’Université et les grandes écoles de commerce en régions.

Comment la GRH peut concilier l’efficience économique et les besoins des salariés ?

Prenons un exemple pour entrer dans le vif du sujet, Gérard Alexandre, PDG de Chronoflex une PME prestataire dans les flexibles hydrauliques, a réussi cette intégration entre rentabilité de l’entreprise et prise en compte des besoins des collaborateurs. Ayant conduit une refonte approfondie de son système de management, il relate (1) comme exemple la modification de la rémunération variable qui permet désormais à chaque salarié de recevoir tous les six mois une prime de 15% sur la rentabilité globale de l'entreprise. Les techniciens ont en plus des primes individuelle et collective de performance liée à leurs interventions. Suite à ces réformes, le chiffre d'affaires a augmenté dès la première année de 15%, le taux d'absentéisme a baissé et l'entreprise s’est remise à embaucher.

Plus globalement, le débat est permanent dans les entreprises entre les tenants du résultat à tout prix et à court terme, et les tenants d’une politique sociale. Dans les différents secteurs d’activité, marchands ou non, privés ou publics…, je constate une large dispersion entre le meilleur et parfois le pire, entre les projets réussis d’amélioration et ceux qui échouent ou n’arrivent pas à se pérenniser. Les échecs sont souvent dus à un manque de réflexion amont sur les conditions de mise en œuvre adaptées à chaque contexte particulier.

Les tentatives pour trouver le bon réglage entre l’efficience économique et l’humain relèvent de deux catégories : d’un côté des innovations pour lesquelles le pouvoir législatif a joué un rôle déterminant… et d’un autre coté une multiplication d’expérimentations, initiées, avec enthousiasme toujours et improvisation parfois, par des dirigeants d’entreprise ou localement par des managers. Ces expériences font depuis 5 ans environ l’objet d’une promotion spectaculaire avec renfort de publications et de conférences en live ou en ligne…

Quelles tendances actuelles constatez-vous au sein des entreprises ?  

A travers les études récemment publiées et lors mes interventions auprès des entreprises, j’observe trois types d’évolutions.

Première tendance : les parties prenantes - dirigeants, actionnaires, salariés ou clients de l’entreprise - recherchent plus de sens et de cohérence entre leurs pratiques de terrain et leur système de valeurs. Pour les entreprises, à l’échelle française ou mondiale, les directions s’engagent sur les dispositifs de Responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE), qui peuvent aboutir à des certifications ISO 26000, SA 8000 ou plus récemment B Corp pour les entreprises dites « à mission » telles que Bledina ou Camif. Cet engouement croissant pour la RSE se traduit chez certains par une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences « territoriale » (GPECT). Celle-ci prend en compte l’emploi au-delà des seules frontières de l’entreprise.

Du coté actionnaires, qu’ils soient institutionnels ou particuliers, certains privilégient l’investissement socialement responsable (ISR). Ces investisseurs s’assurent ainsi que leurs placements financiers n’impactent pas négativement le tissu socio-économique ou l’environnement. D’après Novethic, le marché français de l’ISR a progressé de 3,9 Mds € en 2003 à plus de 1000 Mds € en 2017. Bien que sa part reste encore faible comparée au marché total, il s’avère aussi rentable que l’investissement conventionnel.

Concernant les salariés, l’exigence augmente vis-à-vis de la marque employeur, surtout parmi les jeunes générations. Forts de leur rareté sur un marché de l’emploi devenu pénurique dans plusieurs secteurs, les apprenants à potentiel prometteur sélectionnent leur futur employeur en donnant la priorité aussi à l’authenticité de sa RSE. Le prestige de tel nom d’entreprise n’est plus suffisant. En témoignent les plus de 32 000 signataires du Manifeste Étudiant pour un réveil écologique. Cela constitue un défi nouveau pour les DRH qui doivent introduire plus de réciprocité : rééquilibrer sélection et séduction dans leur processus de recrutement leur permet de capter les talents, avec l’enjeu à terme de les fidéliser.

Les clients, enfin et surtout, s’interrogent lors de leur décision d’achat : est-ce que le produit de cette entreprise est cohérent avec mon système de valeurs personnelles ? Quel est son impact sur l’environnement, sur l’avenir de mes enfants ? La boucle semble bouclée… Toutefois prenons garde de ne pas tomber dans un « mission washing » contre-productif, une approche sociétale superficielle qui au final rend critiquable l’entreprise.

 En deuxième plan, on assiste à une responsabilisation accrue de l’individu. Le salarié est maintenant tenu responsable de sa propre employabilité, celle-ci n’est plus la seule obligation légale de l’employeur, dans le cas français. Au fil des nombreuses réformes de la formation, le citoyen-salarié est incité à entretenir et à adapter lui-même ses compétences face à un monde de disruptions de plus en plus rapides et radicales. Dans cette logique, la toute dernière loi « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » améliore les modalités du Compte personnel de formation (CPF), de l’Entretien professionnel et du Conseil en évolution professionnelle. Une telle inflation législative nécessite d’exercer une veille sociale rigoureuse et de se former fréquemment suite à l’émergence et à l’évolution de ces nombreux dispositifs.

Comme troisième tendance, le management se recentre sur l’humain : des pratiques innovantes dans tous les secteurs et chez certains employeurs… Un foisonnement d’expérimentations visent à remettre l’humain et le collectif au centre des raisonnements : les Entrepreneurs d’avenir, l’Entreprise libérée, l’Holacratie et plus récemment « l’Entreprise opale » (2)… Quelques réussites sont régulièrement citées : ayant introduit dans sa GRH les entretiens individuels « sweet spot », le groupe chimique Gore permet à tout salarié, outre d’échanger sur son projet professionnel, de proposer la création de nouveaux produits ou procédés, soutenus par des financements de l’entreprise. Chez Favi fabricant français de pièces métalliques, la réorganisation en mini-usines autonomes dotées chacune de leur propre commercial a contribué à sa performance. La PME tire 25 % de son C.A. de l’exportation, y compris vers la Chine.

Au sein de ces entreprises ayant remis à plat leur système de management, la vigilance est nécessaire car on y observe parfois un mécanisme subtil d’auto-autorité (3). Pour que ce mode de management « déhiérarchisé » fonctionne, le salarié doit intérioriser ce que sa Direction attend de lui et prendre ses propres décisions, en apparente autonomie...

 Comment faire pour appliquer des principes généreux sur le terrain ?

Les démarches innovantes de GRH et de management sont généralement associées à des dirigeants-es à forte personnalité. Qu’ils-elles soient patrons confirmés ayant muri leur réflexion sur la gouvernance ou qu’ils soient jeunes créateurs d’entreprise spontanément porteurs d’une nouvelle approche managériale, leur volonté est de mettre leur marque sur une organisation. Ce qui frappe, c’est que par leur manière d’être et de faire, avec ou sans discours théorique, ils-elles ont créé une civilisation différente dans leur organisation. Quand on les écoute parler des lignes de force de leur raisonnement, on est frappé par la simplicité et la puissance des principes qui ont conduit à une autre manière de travailler. Soit ils ont introduit des réglages subtils dans l’entreprise pour la tirer vers le haut, soit ils ont révolutionné les principes classiques de management : suppression ou réduction drastique des niveaux hiérarchiques ou des contrôles...

La mise en cohérence des différentes composantes du système managérial et de la GRH est déterminante pour la crédibilité et la pérennisation de ces approches participatives : la clarté du mode de délégation, la qualité et la fréquence des entretiens individuels (entretien d’évaluation, entretien professionnel…), le système de juste reconnaissance des contributions, l’ensemble des réunions périodiques ou thématiques, les espaces d’expression et de participation, la focalisation des acteurs de tous les niveaux hiérarchiques sur la vision stratégique de l’entreprise…

Et pour passer à l’action, se former ou se perfectionner ?

En tant que formateur, j’ai deux principales exigences qui structurent mes interventions en GRH. D’abord, je fais en sorte que les stagiaires (ou les clients) soient au fait des innovations en termes de courants de pensée pour élargir leur vision et d’outils utiles pour la conduite des opérations en entreprise. L’enjeu est de montrer le champ des possibles et surtout de faire le tri entre innovations authentiques et « effets de modes ». La deuxième étape consiste à repérer les domaines sur lesquels il y a des marges de progression possibles ou nécessaires dans une organisation et à passer à la mise en pratique… dans le quotidien des outils concrets et efficients, au bénéfice de l’entreprise, des salariés et idéalement des autres parties prenantes.

En résumé, la pédagogie mise en œuvre (pratique interactive basée sur des apports puis des échanges d'expérience) garantit aux stagiaires de connaitre ce qui doit se faire (obligations du législateur), ce qui se fait (innovations initiées par des responsables d'entreprises) et ce qu'il est possible de faire ici et maintenant dans sa propre entreprise.

 
(1) entretien avec Alexandre GERARD, extrait du film « Le bonheur au travail » de Martin MEISSONNIER, 2014.

(2) Frédéric LALOUX. Reinventing organizations : Vers des communautés de travail inspirées, 2015.

(3) Jean-Luc PRADES, Jean-David ESCANES, Philippe MORIN, « "Entreprise libérée” et sociopsychanalyse. Les obstacles à l’intervention », revue Connexions n° 109, 2018 – Consultable sur www.pm-s.org 

AfterWork RH du 10 octobre 2017 à Marseille

"On a tout essayé... Comment (re)mobiliser les talents sur un but et des valeurs communes"

La présentation fait apparaître les principaux leviers dont dispose un dirigeant ou un manager RH pour mobiliser les énergies et susciter les initiatives de tous les acteurs de l'entreprise aux trois niveaux : Personnes, Equipes, Entreprise.

Un quiz d'entrée a permis à chaque participant-e de réfléchir sur sa propre expérience. Il s'agissait d'établir un premier diagnostic sur la manière dont les personnes sont ''bien ou mal traitées" aux différentes étapes de leur vie dans l'entreprise.

S'en est suivi un échange riche en témoignages de bonnes pratiques, de projets et de questionnements sur les conditions de l'engagement...

Le support de la présentation est disponible ci-dessous.

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Conférence-débat du 7 octobre 2015

Y a-t-il du nouveau dans les démarches de management ?